文/穆胜治理咨询事务所 研究员、经济学硕士 张新茹谈起超市，或许你自然遐想到的是像主打低价的沃尔玛那样的零售商——琳琅满目的尺度食品配上逐日高挂的打折信息。但在美国有一家反其道而行的奇葩超市，大走“高冷”商业门路。它险些不做广告宣传，天天卖着高价的高品质食品却依然人气高涨，它即是被称为“创新最后样本”的全食超市（Whole Foods Market）。
这家昂贵超市拥有四十多年历史，并于1992年上市，拥有400多家门店、近9万名员工，生长至今营收已是千亿规模，是全美最大的天然食品零售商。回看它的生长之路，全食不仅用“全美最康健超市”的定位打开了高端市场，还通过破格的治理成为行业标杆。分权、透明这些治理理念虽被守旧派认为是乌托邦式的理想，可是全食超市的首创人麦基却做到了，把治理从“我”酿成了“我们”。
不仅是食品零售商“全食品、全人类、全星球”，这是全食超市的座右铭，它展示了公司卖康健食品、强健人类体魄、打造生机勃勃星球的雄伟愿景。那么这是否只是全食用于宣传的口号呢？事实是，当你走进一家全食超市，你会惊讶于超市的面积和有机食品的数量，逛超市马上酿成了美食之旅。可你却看不到可乐饮料的塑料山，找不到许多大品牌的零食，卖的都是各种不含有人工色素、香料和防腐剂的食品。
虽然价钱比普通超市平均横跨约20%，但无视价钱的主顾总是络绎不停。对他们来讲，全食不只是卖食品，卖的更是康健的生活方式。全食也致力于在各个细节上资助人们吃得好、生活得更好。
它注重“天然”、强调“不加工”，并为此建设了极其严苛的品控尺度。在这里你可以完全取消对产物身分和质量的挂念，因为不切合全食尺度的食品基础不会被出售。
这里每个品类的食品都有自己的评级尺度，好比肉类的评级就有6档，最低尺度的1档就要求动物未注射抗生素、生长激素，且在较舒适的情况下生长等。同时，全食对于供应商的选择也十分慎重，每个供应商都有近40页的申请资料，详细调研供应商的基础生产条件和可连续生长情况。
而且，这些并不只是内部信息，主顾也能够充实知情。在全食超市，每类商品都有自己的履历标签，上面详细记载着产地泉源、加工信息、品质品级等，真正做到了让主顾吃得康健、吃得放心。不仅如此，全食还通过建立共生社区的方式来增强主顾黏性，并践行公司的文化信条——我们体贴社区和情况。它通过在实体门店的海报、产物手册上先容不康健饮食对身体和情况的危害、流传“康健生活”的知识和理念来为社区赋能，也在APP上加入了SNS社交元素打造线上社区。
主顾在线上线下学习全食康健食谱的同时，也可以建设自己的康健档案向网络社区中人们互动分享自己康健的生活方式。但全食的目的并不只是社区的平台前言，而是有温度的同伴。
多年前，康涅狄格州的一家全食超市因狂风雪导致收银设备停止事情，可他们没有选择让主顾空手回家，而是将产物免费赠送出去资助主顾配合反抗自然灾害。这一暖心之举不是偶然，因为全食每个季度都市举行“社区捐赠日”，将当日净销售额的5%募捐给慈善机构，这也成为人们津津乐道的韵事。麦基曾说：“全食存在的目的是教诲人们：把什么工具放到肚子里不仅对他们的康健有影响，也会对整个星球康健发生差别。
”全食用行动证明晰它简直不只是食品零售商，它追求的除了面包牛奶，另有诗和远方。放权团队民主治理随着全食超市越来越受到市场的青睐，它的扩张之路也马不停蹄。许多人想要学习麦基的治理才气，但他却说自己不是科班身世，其实并不知道如何治理公司。
但正因此，他才气够脱离传统治理理论的束缚。麦基曾斗胆挑战华尔街，他表现股东和利润不如员工重要。他以为，一个组织只依靠高层和外部照料几个天才，不管他们有何等的智慧，劈面对那些充实使用组织成员智力资本而且分享知识的企业竞争时都市处于劣势。
他想建设一个能让所有人有时机、有能力也有权力释放潜力的事情场所，让创新不能停。所以，麦基开始了他斗胆的实验。第一步，缩小组织单元。
已往公司最高层决议群体是包罗麦基在内的5人团队，而这个团队每次讨论都能碰撞出新的灵感。麦基从中获得启发，他相信小部落群体可以集聚智力发挥1+1>2的效果。所以，他从组织结构下手，公司的最小组织单元不再是门店，而是由员工组成的“自主团队”。
每个全食门店约莫有8到10个团队，从果蔬、肉类、海鲜到收银等都是独立的单元。团队之间互锁交织，团队的向导者也是门店向导团队的成员，并一直延续到公司高层的治理团队。第二步，疏散权力。全食实验弱化向导控制，让团队具有更多的自主性。
向导的角色不再是说一不二的科层制隔热层，而是协商决议的团队成员。团队被赋予了团体决议的权力，例如团队可以自主决议订购什么、如何订价商品以及如何举行促销。这样，团队在第一时间获取当地主顾反馈的时候，便可以快速“对症下药”。
除此之外，公司还为团队释放了选择同伴的权力。新员工试用期竣事时，决议他去留的不再是人力资源部门和上级的评定，而是由团队成员举行团队投票，票数凌驾三分之二时才气成为一名正式员工。这样看来，“不懂治理”的麦基选择了只管“撒手不管”，让利益相关者自我决议，让团队自我治理，以此来提升治理效率。
第三步，协作竞争。全食认为，只有员工之间相互信任团队才气协作得更好。所以从进入团队开始，你即是团队配合选择并信任的战友；在历程中，团队的定期集会还提供了分享履历、集中分析客户反馈和配合革新的时机来相互资助、增强信任。可是，全食强调信任协作的同时还勉励良性竞争。
公司的系统会披露各个团队的业绩信息，团队间和同僚的压力让团队必须竞争向上。如果你想在团队中“躺赢”结果，想必同事投来的”眼神压力”都市让你如坐针毡、不得不动起来。
协作与竞争在有的人眼里是矛与盾的对立关系，而在全食的眼中却是让员工配合“接触”的武器。麦基的冒险获得了回报，“自主团队”成为全食最重要的治理特色，让治理不再是少数人的事情。
人们惊喜地发现，这样的革新让团队的事情更高效，陪同的是公司业绩的更快增长，团队成为了组织生长的永念头。薪酬零秘密如果你是一家企业的谋划者，如果让全公司薪酬都被赤裸裸的宣布于众，你敢不敢？当下大多数企业都是密薪制治理，甚至有公司在员工手册中明确划定——如果员工之间知晓了相互的薪酬水平则两人均需受罚。但全食却不走寻常路，冒着信息泄露的风险让公司内员工薪酬“零秘密”，他们相信这样做的回报更大。公正薪酬：全食能够做到薪酬透明，肯定是有公正权衡员工绩效薪酬的底气。
公司的目的就是让员工看到，如果另一小我私家的薪酬比你高，那么他的体现肯定比你优秀。员工通过系统的信息公然，可以自由比对薪酬差距，也可以对争议薪酬提出质疑。除此之外，全食认为治理层过高的收入并不贴合公司价值观，因此划定治理层的年薪不得凌驾所有全职员工的平均年薪（包罗奖金）的19倍。收益分享：团队是基本的组织单元，也是绩效考核的基本单元。
团队被看作是一个利润单元，投入产出作为考核尺度，其中每单元劳动时间销售额即是重要的指标。当投入产出比凌驾尺度要求时，团队便可获取更高的绩效收益，而成员获得的奖金也就越多。同时，员工也有分享公司利润的权益，连兼职员工都可以获得公司期权，只要你为全食累计事情6000个小时以上就有时机。
最终，你会惊讶的看到，全食公司靠近94%的期权都在非治理层的员工手中。分外福利：全食一直提倡善待员工、给予员工更多的福利。
公司也为践行自己的价值观，关注员工康健。所以全食向员工提供了推拿、瑜伽课等福利，还为那些遭受重大自然灾害的员工设立了“全球团队成员应急基金”。对比同行，员工薪资水平高于业界40％，今年全食又再次上调员工的最低人为，这真的是十分看重和照顾员工了。
固然，回报也是庞大的，薪酬的公然透明增强了员工与公司的双向信任，也让员工越发乐于为公司效力，时至今日全食已多次泛起在了《财富》杂志评选的“100家最佳雇主”的榜单上。固然，全食的生长也并非一帆风顺。近几年，全食的商业模式在不停被模拟，大量企业涌入这一赛道，加之互联网时代电商的打击，它不得不改变。
2017年亚马逊137亿美元并购全食超市，从主打实体体验过渡到线上+线下的互联网模式。人们徐徐发现，主打高端的它正悄悄降价，亚马逊在试图改变其“高额支票”的昂贵印象。
后全食时代到底何去何从，还需拭目以待。点评：责权一致，利能统一穆胜治理咨询事务所 研究员、经济学硕士 张新茹全食超市通过小众的高端定位打开市场，商业模式的乐成让它在食品零售领域分到一块足够大的蛋糕。
但事实上，治理模式的创新才是将其推向神坛的“幕后推手”。总结全食的治理模式，一切的设计正是基于首创人麦基的良性循环理念：如果员工对事情满足，那么就能愉快地为主顾提供高质量服务；如果主顾满足，就会公司带来更多的收益。
全食配合这套底层逻辑，通过多年的探索实践，明确了“人”才是治理的焦点，并围绕员工将责、权、利、能举行匹配，为处于治理瓶颈的企业提供了借鉴的模版。一、责权匹配的放权意识一般情况下，组织链条会随着企业的扩张而不停聚集，整个组织会像一个老旧的发念头那样转动得很是低效。徐徐地，公司这辆有年头的“老爷车”也会再难以提速。
而全食经由四十多年的生长依然不抛锚的背后，是首创人麦基对权力的淡然。这些年来，建设扁平化的网状组织结构虽然重复被众多企业家提及，但却大多只成为口号。因为组织结构的变化一定陪同责权的变更，而治理者却难以放下手中的权力。麦基认为，只有让最靠近执行层面的“前台”员工来举行决议，才气将决议意识与执行效果高度统一。
所以他选择让组织变得扁平化，缩小组织单元并疏散权力。团队自主决议业务计谋并对绩效卖力，高度的自治权和强烈的责任感让责权统一的同时又能够自我驱动。在这种分权的扁平组织中，公司能够快速感受到市场变化并实时响应，信息通报的效率也大大提升。
二、公然透明的利能冒险全食超市之所以能成为商学院治理教学案例，不仅在于乐成的组织结构革新，还在于它看到了激励的“支柱”作用。全食选择将绩效薪酬公然，通过“同僚的压力”来刺激竞争，引发员工潜力。因为在相互知晓业绩薪酬的情况下，人难免都是好体面的，谁都不想成为吊车尾。
这也自然引发了员工对任职能力的拷问，如果你的能力无法胜任当下的岗位，或者能力与薪酬泛起了差池等，便自然会接受来自其他员工的质疑，这不得不欺压你去不停提升能力。固然，如果你做的足够好，缔造了分外的收益，公司给予你分享“超利”的时机。
全食这种机缘与挑战并存的激励方式，无形中推动了“利”和“能”的统一，成为释放潜能、提升组织活力的关键助推器。固然，全食虽然对外宣扬分权、民主，但它依然没有做到足够的权力下放。
它只是通过弱化向导控制、让团队决议更有份量这种中间平衡的方式来实现目的。但无论如何，全食简直将这套组织模式运用的足够乐成，它让“前台”愿意也能动起来。
这种将资源向前台倾斜、弱化后台权要治理的做法正是当下盛行的平台型组织的焦点理念之一，也应当是企业未来革新的偏向。
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